0️⃣ 한국의 OKR은 어디까지 왔을까?

 2019년 OKR이 소개되고, 한국 기업에 본격 도입된 지 5년이 지났습니다. 대기업부터 스타트업까지 다양한 기업들이 OKR을 도입하고 활용했는데요. 그 과정과 결과는 어땠을까요? 일부 기업은 OKR에서 다시 MBO 방식의 KPI로 회귀하거나, K-OKR이라는 이름으로 새롭게 정의되어 활용하는 기업들도 볼 수 있었습니다.

 도전적 목표를 설정하고, 핵심결과를 도출해낸다는 매우 심플해 보이는 성과관리 방식을 과연 우리는 잘 활용하고 있을까요? 구글의 성공방식이라고 불리던 OKR(Objectives and Key Results). 오늘은 보다 OKR에 대해 본질적인 이야기를 전달 드리려고 합니다.

👉 What about OKR ? OKR이 성공한 구글, 그들의 이야기를 들어보자.

“처음 OKR을 작성하는 데만 일주일 반이 넘게 걸렸습니다. 생각해보면 그것은 곧 내가 스스로 기대하는 것이 무엇인지 전혀 몰랐다는 것을 뜻합니다. 지난 5년간 구글에서 일하며, 나는 OKR이 구글에서 가장 중요한 DNA라는 것을 깨달았습니다.”

“도전과 실패는 동떨어진 말이 아닙니다. 우리는 모두 래리와 세르게이의 OKR을 확인할 수 있습니다. 그로 인해 회사의 방향을 파악하고, 서로 응원합니다. 이것이 우리가 혁신적인 분위기를 유지하는 비결입니다.”

“OKR이 곧 나의 1년이었습니다.”

 구글 구성원들이 OKR을 겪으면서 한 이야기입니다. OKR은 사실 기존의 성과관리 방식과 크게 다르지 않습니다. 그러나 OKR을 통해 구글의 구성원들은 인식의 변화를 느꼈습니다. 목표와 성과지표를 설정하는 것은 같은데, 구글은 왜 변화에 성공했을까요?

✏ What about Objective ? Where do I want to go(내가 가고자 하는 곳은 어디인가?)

 Objectives는 최종적으로 이루고자 하는 목표를 의미합니다. 여기서 중요한 것은 ‘최종적’이라는 것입니다. 이는 장기적이거나 추상적인 목표일 수도 있습니다. OKR에서 도전적인 목표설정은 ‘장기적’인 관점에서 크게 보는 것이 중요합니다. 특히, 조직의 목표는 ‘장기적’일 수 밖에 없습니다. 지속 가능한 성장을 만들어내기 때문입니다. 다소 추상적일 수 있지만, 이것은 잃지 않는 것이 매우 중요합니다. 그리고 조직의 Objectives는 개인의 Objectives 설정에 영향을 미칩니다. 조직의 목표가 설정되면, 개인이 어떠한 역할을 해야할 지 만들어주기 때문입니다. 이 과정에서 자연스럽게 개인의 목표설정은 조직 전체가 공유하는 목표와 Align 됩니다. 내가 할 일을 명확하게 안다면, 그것이 바로 목표가 되기 때문입니다. 그렇기 때문에, 회사의 미션 - 비전 - 전략이 명확하게 설정되어 있어야 하며, 전사 차원에서 수상시적으로 공유할 필요가 있습니다.

✏ What about Key Results : How will I pace myself to see if I am getting there?
     (내가 목표에 도착하려면, 내가 잘 가고 있는지를 어떻게 봐야 하는가?)

 Key Results는 목표 달성에 따른 결과의 모습입니다. 흔히 목표에 따른 결과는 계량적이고 구체적인 성과들로 구성되어야 합니다. 실제 그 목표치에 얼마만큼 도달했는지를 지속적으로 파악할 수 있어야 하기 때문입니다. 보통 1개의 Objective에 대하여 3개의 Key Results를 설정합니다. Objective가 장기적이고 추상적인 목표라면, Key Results는 단계적 목표 내지 세부 목표가 될 수 있습니다. Objective를 달성함에 있어 올바른 방향을 잡고 있는지 확인할 수 있는 이정표의 역할을 하기도 하며 결과에 대한 판단 기준이 되기도 합니다.

 이에 대한 이해를 기반으로 조금 더 자세한 이야기를 해 보려 합니다. 구글 re:Work의 Set goals with OKRs는 다음의 7가지 특성을 이야기하고 있습니다.

1️⃣ Objectives are ambitious and may feel somewhat uncomfortable

 도전적인 목표를 세우는 기준은 ‘익숙하지 않은 것에 의해 발생하는 불편함을 느낄 수 있는 것’이어야 합니다. 우리가 목표를 설정할 때, “무엇을 할 수 있는가?”를 이야기하기보다, ‘무엇을 해야 하는가?’를 이야기하는 것이라고 생각해 볼 수 있습니다. 그렇다면 이 기준은 어떻게 설정 되는걸까요?

‘무엇을 해야 하는가?’는 올해 조직 전체의 전략을 기반으로, 해당 전략 달성에 기여하기 위해 우리 조직 혹은 개인이 맡고 있는 역할 or 직무에서 수행해야 할 ‘무엇’에 대한 것입니다. 한마디로 표현하면 ‘직무가 달성해야 할 성과, 즉 직무성과 or 직무의 성과책임’을 이해하고, 이를 기반으로 목표를 잡아야 합니다. 그러므로 직무에 대한 이해와 성과가 명확하게 정의될 필요가 있습니다.

2️⃣ Key results are measurable and should be easy to grade with a number.

 Key results는 정량적이어야 하며, 숫자로 쉽게 등급을 매길 수 있어야 합니다. 얼핏 보기에는 다소 당황스러울 수도 있습니다. 최근 몇 년간, 숫자에 의한 등급제가 팀워크를 저해한다는 이유로 폐지하는 움직임들이 나오고 있기 때문입니다.

여기서 중요한 점은, 우리가 ‘등급’이라는 것을 어떤 용도로 사용하는가에 그 차이점이 있다는 것입니다. 우리가 폐지하고자 하는 등급은 개인 혹은 조직을 ‘평가’, ‘판단’을 위한 수단으로써 활용되는 것이었습니다. 반면, re:Work 에서의 등급은 ‘소통’의 도구로 활용됩니다. Key Results의 등급은 ‘상담’, ‘도움요청’, ‘분석’, ‘참여율’과 같은 활동을 나타내는 지표로, 목표달성의 활동들을 묘사하는 형태로 활용하게 되는 것입니다. 그러므로 국내 기업에서 등급은 그 단어 자체로서 ‘평가’ or ‘판단’의 인식이 많이 자리 잡고 있기 때문에 이를 사용하는데 조금 더 조심스러운 접근이 필요할 수 있습니다.

3️⃣ OKRs are public so that everyone in the organization can see what others are working on.

 한 단어로 표현하면 투명성(transparency)이 될 듯합니다. 누구든 서로에 대해 일의 과정이나 결과를  확인할 수 있고, 이는 굳이 평가를 하지 않아도 동료 혹은 상하 간에 상시적인 피드백이 이루어질 수 있는 환경 구축을 의미합니다. 이러한 환경은 서로가 서로에 대한 일정 수준의 신뢰가 구축되어 있음을 기본 전제로 하며 그러한 신뢰를 만드는 가장 기본은 구성원 개인이 가지는 분야에 대한 전문성입니다. 해당 분야에 대해서는 그가 가진 지식과 경험을 존중해주는 것에서 신뢰는 시작하며 이러한 신뢰의 문화가 만들어지면 서로가 서로에게 하는 피드백을 부정적인 것이 아닌 편한 것으로 받아들일 가능성이 높아질 수 있으리라 생각합니다. 또 한 가지 이를 위해 우리가 버려야 하는 개념은 '제로 섬 zero-sum 게임'을 전제로 하는 '경쟁'의 개념입니다. 우리가 추구해야 할 목표는 조직과 그 구성원 모두가 win-win 하는 것입니다.

4️⃣ The 'sweet spot' for an OKR grade is 60%-70%, if someone consistently fully attains their objectives, their OKRs aren't ambitious enough and they need to think bigger.

 목표를 도전적으로 잡았다면 60%-70% 수준을 달성하는 것 만으로도 good enough 함을 말합니다. 우리는 이미 종전의 평가방식을 통해 100% 목표 달성에 굉장히 많은 집착을 해왔습니다. 오히려 re:Work에서는 objective를 온전히 달성한 누군가가 있다면 그들의 OKRs가 도전적이지 않았을 수 있음을 이야기합니다. 다만 여기에서의 도전적 수준이란 직무를 수행하는 사람에 따라 차이가 있을 수 있음을 고려할 필요가 있습니다. 여기에서 우리는 objectives의 설정, 즉 일의 시작점을 어떻게 설정하고 준비하는가가 중요함을 다시 생각하게 됩니다.

5️⃣ Low grades should be viewed as data to help refine the next OKRs

 낮은 등급이 성과를 내지 못한다는 판단의 지표가 아니라 다음의 OKRs를 설정하는데 도움이 될 수 있는 데이터로서 활용되어야 한다고 말하고 있습니다. 앞에서 구글에서는 0-1의 수준 진단을 사용한다고 했는데, 이는 수준 진단을 위한 기준을 마련할 필요가 있음을 이야기해줍니다. Objective마다 점수를 위한 수준을 설정하는 작업을 해야 합니다. 따라서 우리는 직무마다 그 직무에서 중요한 직무 정보들을 만들어낼 필요가 있을 겁니다.

6️⃣ OKRs are not synonymous with employee evaluations

 OKRs는 임직원에 대한 평가와 동일한 개념이 아닙니다. 다시 말해 OKRs가 판단과 보상의 근거로 사용되는 순간 우리는 기존에 우리가 경험한 등급제에 기반한 가로 회귀하게 됩니다.

7️⃣ OKRs are not a shared to-do list

 OKRs는 해야 할 리스트가 아닙니다. OKRs는 우리가 하고 있는 일 혹은 우리에게 주어진 일이 아닌 우리가 해야 할 일 혹은 우리가 만들어가는 일의 개념으로 바라볼 필요가 있음을 이야기하는 것으로 생각됩니다. 이는 단순하게 나열된 일들을 일종의 operation개념으로 하기보다는 직무 수행자 자신의 언어로서 새롭게 만들어가길 요구하는 것이 아닐까 생각합니다.

 🎈 여기까지 구글의 re:Work 에서 정리된 OKR의 핵심포인트 7가지를 알아봤는데요! OKR이라는 것은 직원들에게 보다 업무에 대한 몰입감과 동기부여, 열정을 불어 넣기 위한 하나의 철학임을 알 수 있었습니다. 만약, OKR을 평가의 도구로만 활용한다면 결국 기존의 방식을 답습하게 될 뿐인데요. 많은 기업들이 OKR을 사용하면서, “기존과 동일하다”, “별반 다를 것이 없다.”라고 판단되는 것은 아마도 ‘평가’의 방식으로 OKR을 활용하려고 하기 때문이 아닐까요?